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成績考課は上司が部下に与えた職務の遂行度をみるものですから、直接に職務を編成し、部下との間で職務を確認し、ともに行動をしている一次考課者の考課がもっとも重視されるべきでしょう。
他方、能力考課などでは、本人といちばんよく接触しているのは一次考課者ですが、中間項の影響などを考えると、直属の上司では能力を正当に評価できない場合もでてきます。
むしろ広い視野で、また直属の上司と部下との職務活動関係なども客観的に把握・理解できる二次考課者ないし三次考課者の考課をより重視することが望ましいといえます。
このように一次考課、二次考課は、一定のウェートで数学的に総合し、それをもとにして最終的判断が行われるというしくみが望ましく、ウェートを設定する場合も、成績考課は一次考課に、能力考課は二次考課ないし三次考課に高い比重をとるといったあり方が適切だといえます。
要は一次考課も二次考課もそれぞれ意味があるという認識が重要であり、考課者も確信と責任をもってそれぞれのレベルでの考課を行うことが大切です。
②自己評価と多面考課成績考課は職務の遂行度をみるものですから、上司と部下との間で期待され要求されている職務のレベルと内容について十分話合い、確認し合うことが基本となります。
そうすれば、被考課者自身でも、ある程度は自らの遂行度を評価することができるはずです。
そういった意味から、成績考課に自己評価制度を取り入れることが可能であり、適切ともいえます。
成績考課は自己評価と上司評価の両面から行い、その結果を両者で話合って、期待し要求する、または期待され要求されている職務の内容とレベルを、より明確にしていくことができるし、また職務の改善や向上、拡大がより明確になります。
成績考課が分担している仕事（課業）ごとの評価で行われるといった前提となります。また自己評価する従業員自らの職務意識が旺盛であり、上司との間に信頼関係が十分成立していることも条件です。
一方、能力考課については多面考課が望まれます。
多面考課とは、直属の上司、以外に、他の部門の課長とか部長が考課に参加するシステムです。
下位職能では、間接の上司以外の上位等級者と接触する機会は乏しいのですが、中間職能以上層ともなれば、他の課・部との接触は深く広いものとなります。
したがって、本人が所属している部門以外の上位等級者が、部分的に考課に参加することが可能となります。
能力考課は、将来への育成プラン、配置プラン、昇進・昇格処遇などに直接結びついていくだけに、慎重さが要求されます。
できるだけ多くの人が、当人の能力について意見を述べることが適切です。
そこであらかじめ本人と接触する可能性がある上位等級者を、本人が所属する部・課以外から選んでリストアップしておきます。
リストア可フされた者は、日常から接触と観察に心がけ、何らかの形で考課に参加します。
多面考課の具体的方式には、次の三つがあります。
会議方式文書方式聞き取り方式会議方式というのは、リストアップされた者が一堂に会し、意見を述べあうものです。
文書方式とは、上司の考課様式と同じものに、全考課要素については無理ですが、確信をもって考課できる要素のみについて考課し、提出する形です。
聞き取り方式は、人事担当者が必要に応じて現場に出むき、リストアップされた者の意見を求め参考とするものです。
課長層以上については会議方式、係長クラスには文書方式、そして一般職能については聞き取り方式といったように使い分けるのが普通です。
こういった各面からの考課は、機械的に上司考課と一定のウェートを掛けて総合する性格のものではありません。
なぜならば、やはり本人との接触機会は直属の上司や間接上司に比べればずっと低いし、部分的な考課にならざるをえないからです。
それだけに、あくまでも人事担当部門が能力考課の結果を総合的に把握・分析する場合の参考意見として尊重するあり方が適切です。
なお、能力考課については、自己評価は必ずしも適切ではないと考えられています。
自分の能力は、自分の能力程度にしか把握・評価できないからです。
たとえば、判断力が低い人は、自分の判断力がどの程度のものであるかを適切に判断することは不可能だと思われます。
成績考課には自己評価を取り入れ、能力考課には多面考課を取り入れる形とするのが、適切といえます。
なお多面考課には同僚評価や部下から上司を評価するシステムもありますが、これは日本的職場環境からみて、一般的には無理である場合が多いようです・もし実施するとしても、協調性とか指導力など考課要素を限定し、あくまでも参考程度に、それも五年に一回程度行うといった形に制限するべきです。
通常の定期的考課の中に、同僚評価や部下からする評価を組み入れることは、問題が多いといえます。
以上述べてきたことから明らかなように、成績考課と能力考課は性格も頻度もその活用目的もかなり異なります。
そこで、人事考課を構成するにあたっては、成績考課と能力考課の性格と機能を明確にし、区分して位置づけていくことが望まれます。
成績考課は各人が与えられた職務の遂行度をみるものであり、したがって、できるだけ回数を多くし、一次考課を重視します。
できれば、課業別遂行度という形式をとり、自己評価制度などを取り入れます。
評価が終おったならば、その結果について上司と部下とで十分に話合い、それを当面の職務改善や職務編成、さらにはＯＪＴ、自己啓発などに直接に結びつけ、いわば能力の開発や活用へのフィードバックを盛んにします。
そして処遇に結びつけるとしても、査定が累積せず毎年白紙に戻る賞与査定に使う程度にとどめることが適切です。
成績考課は職務自体のレベルや広がりを問わず、その職務の遂行度のみをみるものですから、必ずしも能力の絶対的レベルを表わすとは限りません。
したがって、昇格や昇給に反映させることは問題が多いのです。
成績考課はできるだけフィードバックし、直接の職務改善や訓練、指導に役立てることが望ましいといえます。
一方、能力考課は、多くとも年一回程度というように回数を制限し、長期的に能力を見定める考課として位置づけ、多面考課なども積極的に取り入れるようにすべきです。
考課結果は、一次考課も尊重はしますが、二次考課や三次考課を一層重視します。
単に、能力の高い低いだけでなく、どういう面で優れており、どういう点でまだ不十分なのかといった分析的把握が必要です。
考課結果については、慎重に検討を加え、昇格や昇進、昇給、配置、長期的な育成プランなどに活用するようにします。
成績考課には規律性や責任性、積極性といった情意考課も付随させ、意欲の向上を図るための資料としても活用します。
区別もつけずに一枚の様式の中に組み込んで考課する形は、人事考課を混乱させますし、成績が良ければ能力は高いという平面的なとらえ方となってしまう恐れがあります。
それだけに、すでにいく度もふれたように、成績考課制度と能力考課制度は別個にそれぞれ分離して位置づけ、その実施や運用や活用の仕方もそれぞれの特性に沿った方向で行うようにすることが理にかなっています。
一方、主として営業や開発部門などを対象として実施する業績考課は、成績考課や能力考課が一人一人の職務の遂行度や能力をみつめるといった性格とは異なり、むしろだれがいちばん高い仕事をしたか、だれがいちばん業務を広げ貢献したかといった性格のもので、いわば相対考課ですから、その結果は、報賞制度などに結びつけるあり方が適切であるといえるでしょ業績考課はできるだけ数量的に把握できる形でとらえておき、一次考課、二次考課という形式ではなく、数量的な業績記録に基づいて評価するしくみにします。

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